开卷有益----Manager's Toolkit
[url=http://zhenmafudan.ycool.com/post.2851592.html][size=3][color=#86aa42][b]开卷有益----Manager's Toolkit[/b][/color][/size][/url][url=http://www.ycool.com/space.php?uid=1015161][b][color=#86aa42]Zhenmafudan[/color][/b][/url][color=#999999] @ 2008-04-20 05:26[/color]
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[/color][size=3][color=#000000]读到哈佛大学商学院出版社出版的Manager's toolkit: the 13 skills managers need to succeed，感到这是本相当好的书。虽然我不是学管理出生的，但是读这样的书是非常有用和及时的，是职业发展的一部分。这本书说，很多管理者（比如实验室的老板）都是从基层被提拔起来的。被提拔之前从事的是基层工作，需要的是某种技能；而被提拔成为管理者以后，需要的是新的技能，因此就是要迫切地学习管理学的知识。学习管理并不是管理专业学生的特权。管理在生活和科学研究中有非常重要的应用。为什么有的人科研做得好，文章出得多？管理学在里面起着相当重要的作用。我很喜欢这本书，是因为这本管理书，适合大众口味，并不很深，也不很浅，里面有很多有价值的信息在里面。如果很深的话，读起来很费力；而如果很浅的话，读了以后没有收获。
第一章讲了目标管理法。西方人非常注重目标管理。有个常见单词叫"goal-oriented"，即首先明确你要实现什么大目标，然后把大目标分割为中目标，在把中目标分割为便于执行的小目标，一级压一级。你把小目标实现了，也等同于把大目标实现了。
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这种"goal-oriented"的品格，是我相当欣赏的，这是种务实、高效的态度。运用在生活里面，我就经常问自己：我要什么？我在乎什么？我做某件事情是为了什么？运用在科学研究里面，我每做一个点子之前都会问自己：我做这个东西，是为了什么？我要达到什么目的？为了出文章的呢，还是随便做着玩玩的？我要提高催化剂的活性还是为了做实验而做实验的？这种“思想体操”，这种"goal-oriented"的性格也体现在写科研论文的Introduction里面。写Introduction有种招术叫做“功能体系的分子工程学”，即写文章的人首先说：“在研究一个工业上有重要前景的反应，但是目前的现状是催化剂效果很差，因此，我们做实验的目的(goal)就是进行理性合成催化剂，想解决这个问题。经过如此这般，我们终于解决了这个悬而未决的问题。”这样的写法，审稿人看了很舒畅，觉得做实验的人目的明确，很聪明，“理性设计”了新的催化剂。反之，如果只是做做看的，发现加了什么东西催化剂效果边坏了，却要发表这样的文章，审稿人一定很愤怒，说：谁要你加这个东西的？你的目的是为什么？我放把菜油，放把泥土，把催化剂在室外淋雨，催化剂效果也坏的，但是这能报道吗？
制定目标要：（１）被每个参与执行的人都认为重要，这样才能遵照执行；（２）清楚、便于理解；（３）以条文的形式写下来；（４）结果和时间限度可以考评的；（５）小目标和大目标吻合的；（６）可以完成的但有一定挑战性；（7）做得好有奖励的。我的评论：这些都是真知灼见，在科研管理上也有很重要的作用。有很多开会讨论，拍脑袋说可以做这个那个的，就是没有说清楚是否一定要做，什么时候做，由谁来做，什么时候写文章，谁做第一作者谁做第二作者，没有签定协议书把目标写下来，于是就造成不了了之，只动嘴不动手。因此，制定目标一定要注意书上说的要点。
书里说到，设定各级目标有两种方式，一种top-down的方式是老板制定好总体大目标，然后老板把大目标进行分割，布置下去。这种方法适合于没有主观能动性的下属。另外一种botton-up的方式是基层人员自己定义自己的小目标，然后老板最后汇总，形成大目标。这种方法适合于有主观能动性的下属。无论是什么方式，领导最好要和下属一起讨论，让下属参与决策，有主人翁的精神，这样才能让下属拥护并努力执行共同的目标。我感到这些知识非常有启发，这些方法在科研项目申请里面也是一样的。
书中说到，制定了目标以后，要分清楚各项事情的优先级，重要的事情要先做，不重要的事情就不要做。重要的是结果(results)而不是表面上看似热闹的行动(activities)，这种方法具体叫做"results-driven approach"。我非常喜欢这些说法，因为这些观点和我的科研理念不谋而合。在科研管理上面，重要的不是做了几个实验，几点来几点走，重要的是发表了文章，这就是科学研究的"results"。为了实现这些结果，就要分清楚目前我主攻的文章是什么。如果现在手头有东西可以做，可以发表文章的，那么这篇文章就是我优先进攻的目标，我就会进行地毯式轰炸，直到我把文章写出来为止。Focus is the key.
在运营一个项目的时候，首先制定项目，然后进行安排，然后进行运作，在运作中进行监控和反馈，最后奖励实现好的结果。
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在设计项目步骤和进行运作的时候画出甘特图，类似于工程进度图。这样便于知道自己在什么地方，还需要做什么才能把事情完成，什么时候才能把事情完成。我认为，这样强大的管理学方法也能运用到科学研究和文章发表中来。我在家里就经常进行排兵布阵、沙盘推演。
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第二章讲了如何招人和需要人才具有什么样的品质。看了这一章，感到得到了很多面试技巧书不一样的视角。面试技巧书说的是应聘者应该怎么做才能拿到职位，而这本管理学的书介绍招人的人应该怎么确定选择标准。学习了这一章，对应聘者也有帮助，正好比高考复习书介绍如何做题目，而如果你看了其它的书知道考官怎么出题目，那么就更加如鱼得水了。
第三章讲了怎么把最好的人才留在本公司。里面说到：工业革命时代厂房和机器是资本的重要组成，而知识经济时代人力资源是资本的重要组成。如果人才外流，就会给公司带来巨大的损失，特别是优秀人才跳槽到竞争对手那里去。那么，使员工留在本企业的因素是什么呢？（1）对本企业的自豪感；（2）和谐的员工--老板的关系；（3）公平的经济待遇；（4）和谐的同事关系；（5）做有意义的工作。于是，要把人才留住，就要：（1）给予优厚待遇；（2）给予新的管理权限；（3）让他们独立工作，减少监督；（4）设计新的工作职能，使他们有新鲜感；（5）给他们更多弹性。
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第三章还讲了一个重要的概念，叫做work-life balance。这里面有几个操作要点：（1）给下属明确的目标，但是要给他们权限，让他们自己决定怎样实现这个目标；（2）关心结果，而不是怎样把事情完成，什么时候完成；（3）更加个人地了解你的员工。比如你的下属下午四点需要接小孩，比如你下属的妻子最近要生小孩，对于这些情况要了解和理解；（4）鼓励下属寻找把自己工作做得更好的方法。一个很重要的方法是弹性工作时，即不用朝九晚五，而是自己决定几点来几点走。
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第四章讲了分权（或者叫代理）的原理和好处。基本上，如果你作为一个管理者，每天有大量的事情做不完，于是必然要把一些下属能做的事情分给下属做。分权对自己和对下属都有很大好处。对自己来说，通过分权，把事情做出来了。对于下属，有更多锻炼机会，如果做得好，还有奖励。要点是要对下属讲清楚你需要他们做什么，什么时候要结果，然后给他们充分的信任。干得好的有奖励，以后更放心地把任务交给他们。有的下属能力不强，于是一开始给他们做简单的事情，等他们证明了自己的能力，再给他们做复杂的事情。我的分析：这个分权和代理的概念在实验室管理上也是一样的，比如让学生审稿、写文章、写综述等等。
分权的时候，首先考虑要分什么权，再决定把这个事情交给谁做，然后把事情交给这个人做，并进行监督控制，最后给予奖励并分析整个过程成功在什么地方，还有什么地方需要改进。第71页介绍“把事情交给谁做的”的考量。我现在用自己的语言，结合实验室管理学说一下。好比说我是老板，收到10份稿子要求审稿，而我自己没有时间做，于是我就叫学生做。根据书里的原则，我的考量是：（1）如果某些学生曾经表示过愿意审稿，愿意提高自己，愿意给学术界奉献，我就优先叫他们做；（2）如果某个学生手头已经有两篇稿子，忙不过来了，我就叫别人审；（3）有的学生需要我的协助多，有的少。有的是新来的，有的快毕业了。对于具有不同经验值的人要分配不同的工作；（4）有的人专长这个，有的人专长那个，不同的稿子要到不同的人手里；（5）有的学生过去已经审过很多稿子，有的学生什么都没有。如果总是找某一个固定的学生，其它学生就会觉得偏心；（6）有没有可能把一件事情分给两个人，让他们合作完成。
第五章讲了时间管理。这里面有几个工具:(1) to-do lists; (2) appointment calendars; (3) daily and weekly planners; (4) scheduling software and hardware。时间管理的敌人是：（1）不加选择地承接了太多的任务，没有向上级说“不”，造成不能最终完成所有任务;（2）把下属的问题、没有做完的事情也揽到自己头上，事无巨细，都要操作；（3）有很多浪费时间的事情，比如喝咖啡、和同事聊天、开没有用的会。要向上级说不----说得太好了！记得曾经老板叫我审一篇不是我专长的稿子，想到他给我的权限越来越小，有时候说我乱审把别人文章枪毙了，有时候说我“多管闲事”，正巧那时候我正忙着其它正经事情，我就对他说我没有能力审。
第六章讲述了团队管理：团队的定义、设计和运作。第七章讲了对下属表现的评估和如何指导下属。第八章讲了如何对付difficult people。第九章讲了危机管理。里面讲到:"Some of the potential crises identified in your audit can be avoided through preventive action, but others, such as natural disaster and criminal behavior by employees, will always remain a threat. If you cannot absolutely avoid these, you can at least develop plans for dealing with them."这些话讲的是防患于未燃，很有道理，比如马英九团队为了防止选举前谢长廷出贱招，事先故意把可能的贱招想出来，公布给社会大众，叫大家不要上当。
第十章讲了职业发展，里面讲到管理者除了给自己职业发展的机会以外，也要给下属职业发展机会:"Provide a career ladder for every person you hope to retain. For promotable individuals, identify gaps between the skills and experience they now have and those they'll need to step into new roles. Then fill those gaps with training and appropriate assignments."这些话使我想到国家领导要栽培某个属意的下属的时候，常见的策略就是把他安排到某个省里去进行历练，培养经验、技能和视野，然后再进一步提拔。
第十一章讲了领导才能管理。里面讲到在很多组织里面都有人与人之间的紧张关系，而一个好的领导有本事把这种紧张关系消除:"Even as they collaborate to beat the competition, individual employees, team members, and entire departments inevitably compare themselves to each other. Some try to shine at the expense of others. Their competitive instincts urge them to seek recognition and rewards--often at the expense of their colleagues. The competitive urge is a valuable form of energy. But it cannot be allowed to create internal warfare. Instead, the competitive urge must be channeled into activities that benefit the entire organization. Effective leaders manage to do this."这段话写得非常好，因为古今中外，不管是在企业里面、实验室里面，还是朝廷里面，都是这样的。
这一章还讲了并不是有领导的职称才是领导，没有领导的职称一样能是领导。真正的领导不以来于职称，没有职称也能被周围人拥戴，就是领导。"True leadership, of course, has never been a matter of formal authority. Leaders are effective when the people around them acknowledge them as leaders. A title does not make a leader; a real leader is set apart by his or her attributes, attitudes, and behaviors. Everyone's familiar with the charismatic leader. But what most aspiring leaders need isn't chairsma. They need more mundane virtues: a reputation for hard work, a reputation of integrity, appealing ideas, reliability--someone perceived as having done his homework. Have you always done what you said you'd do? Do your colleagues thanik of you as someone who always tells the truth and admits his mistakes? Are you the first to figure out what is wrong and to formulate a new appraoch? These behaviors alone won't make you a leader, but a lack of them will surely eliminate you from contention."
第十二章讲了策略管理，以后几章讲了经济管理。
综上所述，这是本相当好的书。现在回到这个问题：读了这本书有什么用？当然有用。管理在国家治理、商业、军事、和实验室运作、研究小组和谐相处上都有重要作用，对提高自己的工作效率、认清自己的目标、职业发展上都有很重要作用。做学术报告有种境界，用我的语言叫做哲学渗透科学。如果做报告的人给人感到他的科研里面闪烁着哲学的、管理的光芒，里面有“兵法”在里面，而不是仅仅报数据，那么这样的报告就是非常突出的报告。[/font][/color][/size] [quote]
功能体系的分子工程学
重要的是结果(results)而不是表面上看似热闹的行动(activities)
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这两点最受用
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