最近买了一本Kathy Barker写的At the Helm: A LaboratoryNavigator(全盘掌握:一个实验室航行者),一口气读了三遍,觉得这本书写得真好.这本书,围绕着一个中心话题:怎样做老板?(这里的老板指的是实验室的头)这本书为我开了一扇窗口,了解到很多以前专业文献里面学不到,博导也没有教我的东西.这本书,不但对立志于成为老板的人有用,对于研究生的科研管理也很价值!该书曾被Science, Nature Medicine, C&EnNews推荐,还被用作学习班教材.在我看来,这本书还可以用做我的英语课本!现在,我就一些精彩部分做些笔记,进行自己的分析.

第41-42页,作者讲了时间管理矩阵:很多事情都可以分为四类:(1)重要,并且紧急(比如明天是项目经费申请截止日期,但是计划书还没有写好);(2)重要的,但不急迫(比如读杂志文献,建立和别人的关系,开小组会议,思考并计划实验安排);(3)不重要的,但很紧急(如下午要参加一个一定要参加的和科研无关的会);(4)不重要的,也不紧急(如上网).作者的结论是:关键是要在重要的但不紧急的事情还能被管理得过来的时候,把这些事情搞定!

[我的分析]作者讲到我心里去了!举个例子说吧,我经常收到审稿邀请.这些事情属于"重要,但不紧急".可是我就是喜欢把它们优先做完,当天就看稿子,最迟一个星期就给编辑回复.然后自己也有个记录:某某年某月给某个杂志审了一篇稿子,并及时更新简历.由于勤快,到现在已经审了近60篇稿子,这些事情对简历,绿卡,找工作非常有帮助.再举个例子,以前我们每学期都要做小组文献报告,我往往提前两三个月就准备好了这些"重要,但不紧急"的事情.一旦新的学期来临,老师安排这一个学期每周的报告.被排到第一个讲的人往往来不得准备.这时候我就对他说我先讲好了.

第84-85页,作者给新的教授或者未来的教授讲解应该如何解读推荐信.她说很少有老板招人会收到不好的推荐信,写推荐信的人总是说好话的,因为不好的话,求职的人也不会叫那个人写了.更有甚者,有时候推荐人写吹捧的推荐信的目的就是要把他不合格的学生早点推销出去,所以才给招工的人写虚夸的推荐信.作者说解读推荐信的方法就是看有没有不冷不热的语调.比如:"应某人的要求,我给他写封推荐信.某某在我实验室干了三年,他是个有知识的工人,总是遵照吩咐的去做.虽然他的工作只出了一篇第一作者文章,但是他也出了两篇其他作者文章,并总是愿意帮助其他人."作者说,这样的推荐信给人的感觉是那个人象个技术员,按照吩咐去做,没有主动性,没有独立工作能力,只是跟在别人后面做洗烧杯的活.作者还提到,有的推荐信写到"这个同学hardworking".作者说,干活勤快给人的感觉是适合做技术员,推荐信里面"干活轻快"应该和"多产(productive)"连在一起形容被推荐人,才有效.

[我的分析]曾经给别人看过出国申请材料.中国人很多都写自己干活轻快.其实这才美国并不被强调.美国人以为,你取得这点成果是你采取"非常"手段,用别人正常工作时间的两倍才得出的,所以单位时间的工作效率显示出一只是一般的学生.美国人强调:effecient, effective,productive,smart,讲究效果.

第96-97页,作者讲了应聘面试的几个"红灯":(1)把自己的错都归咎于环境,不承担责任;(2)抱怨老板和合作者;(3)要求特权,漫天开条件;(4)撒慌.作者给出几个例子说撒慌人的表现.当问到:"你有没有造数据"时,如果回答的人沉没,保持和考官的身体距离,说:"你从哪里听到我造数据的事情?"说:"我不知道在这个地方说这些事情合适吗?",说:"你是在说我有没有造数据,我的回答,让我想一想...",说:"是的,我每天都造一千个数据呢!",那就是在撒慌.对于最后一种情况,作者说,那个回答者的策略是用幽默甚至讽刺的方法来避免回答问题,让考官觉得继续问下去很傻,于是不再问下去了.

[我的分析]太妙了!曾经看到一个老板对一个人说:你来看管这台仪器.那个人说:"我来看管这台仪器?那台仪器看管我还差不多!"这就是一种逃避责任的行为,使那个老板觉得继续要求下去,很傻.

第37页和118页,作者讲到一个问题:老板和学生应该不应该成为朋友?作者说,年轻的教授犯的错误就是和学生靠得太近,结果是容易造成对实验室个别学生的偏爱,以后谴责学生或者对一些事情(如课题,实验台,办公室)进行对学生来说不合算的调整就难的.作者的观点:和学生保持距离!

第39页和124页,作者讲到:教授的职责体现在几个方面:(1)做和科研,搞好项目;(2)激励实验室的学生.当实验室的学生对一个课题失去信心的时候,要说服学生这个点子是有用的,一定会带来利润.(莫非作者在说我和我老板的故事?)(3)组织管理实验室;(4)捞钱;(5)发表文章,做报告,说服学术界你的科学研究是重要的;(6)公文管理,如写推荐信,给人力资源部联系学生的签证;(7)视野(vision);(8)纠正,谴责学生的错误;(9)教书;(10)招人;(11)育人;(12)系里和学校里的公务.给实验室的学生教以下几个内容:(1)实验上的指导;(2)课题背景知识的指导;(3)判断的技能,包括如何判断实验数据;(4)教学生交流的能力;(5)"政治"上的技能:知道什么时候,在什么杂志发表文章,知道要和谁讨论数据;(6)教学生如何组织和做报告.

第36页和137页,作者讲了指导学生(mentoring)的风格.作者说有两种风格,一种叫做"micro-managing",就是事无巨细,什么事情都要管的,连加几毫升溶液都要问的.另外一种叫"hands-off",就是放羊的.作者说很少有新的教授以前导师的指导方法对新教授的风格影响很大.有时候新的教授烦透了以前老板的风格,来个反其道而行之;很少有新的教授直接照搬照抄,很多从这个老板那里取点合理的风格,从那个老板哪里取一点合理的风格,根据自己的判断形成自己的风格!

第240页:这里面作者说到要带着感情(热情)做科研,这里面有些好句子:Science is a very emotional occupation. Itis not the protocol or the philosophy that keep scientists fueled, itis the emotions. The thrill of discovery, the misery of being scooped,the satisfaction of giving a good talk, the pride in a postdoc'striumphs----these are some of the emotions that make up the fabric of ascientific life. This is what it is really all about.

第254页,294页:我(马博士)时常感到在美国有件事情很想不通.在中学里面,我成绩好,老师经常鼓励我.在中国读研究生,老板喜欢哪个研究生,大家都知道,看在眼里眼里.要是哪个研究生出了篇NatureMaterials,马上全校开讲座请他做报告,给他奖金,校报和解放日报采访他,给他破格授予博士学位.但是,到了美国以后,发现老师喜欢哪个人,他从来不显露出来的.再比如有的人出24篇Nature,Science,JACS,是超级牛人,但是系里从来也没有树立什么典型,从来也没有提起过.这是为什么?看了这本书,我知道了答案.书里说:"Avoid favoritism".就是说对有的学生,心里可以喜欢,但是行动上不能表现出偏心,否则会招致实验室其他人的不满,影响整个实验室的积极性.另外,偏心眼容易使那个学生变成妄自尊大的人(prima donna).

第277页.作者讲实验室风气,精神的重要性.实验室风气必须要维持.实验室风气会受外部和内部的因素影响.如果系里都是一堆不干活的人,实验室内部就会感到干活没劲;如果系里环境非常竞争性,那么实验室就感到出再多文章也拿不到终身教职.来自同伴的压力是一种激励因素,但是正面使用有激励作用,反面使用只有坏作用.比如实验室一个同学出了篇Nature,其正面作用是使实验室其他同学感到自己的干活有奔头,干活更积极了.但是如果教授说,你们每个人都必须要出篇Nature才能毕业,马上就会是学生感到沮丧,学生就会不健康地互相竞争,而不是作为一个团队来合作.

第283-289.精彩地分析了实验室浪漫关系的存在及潜在印象.分析了学生和学生之间的浪漫关系,学生和老师的浪漫关系,和性骚扰.作者提到教授和自己实验室学生的浪漫关系是绝对不妥当的!作者苦口婆心分析了很多坏处.

总结:这本书是一本非常好的书,它教我以前博导没有教我的东西.他教会我"用第三只眼睛"看实验室.的确,要做好科研,motivation,passion非常重要,作为一个教授,不但应该成为科学家,而且应该成为伟大的管理者.这本书中也说到,随着一个老板岁数的增加,让他满足的事情已经不再是一年发表几篇文章,而是培养出的学生有出息.我想,这就是教育的深层次问题.

这本书的还有一个好处就是写得非常好,有很强的哲学性,有教育意义,有心理学分析,语言非常"实惠",不讲大道理,有时还很幽默.我以前还看过一本网上可以下载的书叫做Making the right moves: a practical guide to scientific management.那本书讲的是当今美国社会,博士后出来以后做教授怎么个做法,怎么找工作,怎么建立实验室,怎么招人,怎么管理时间管理人,怎么拿终身教职,怎么写项目计划书,比较使用,条条框框,但是在语言上和思想性上没有这本At the helm: a laboratory navigator强.这本At the helm: a laboratory navigator和其他管理学的和求职的大众书籍比起来更加实用,更加贴近实验室的特点,因为作者就是个生物学教授.  

如果要问这本书有什么缺点的话,那就是这本书有很些地方拉拉杂杂,零打碎敲,一样意思的段落会在不同的章节里面反复出现.比如说,在这章里面列出领导者的特质(如motivation, vision, ...),那一章出现导师的特质.不同的章节也不是特别界线分明,不容易对书的结构印象深刻,复述出来,要看几遍才能形成书的框架.

引用:

原帖由 <I>zhenma</I> 于 2007-10-28 13:45 发表 <A href="http://hk.chem8.org/bbs/redirect.php?goto=findpost&pid=34232&ptid=10110" target=_blank><IMG alt="" src="http://hk.chem8.org/bbs/images/common/back.gif" border=0></A> 最近买了一本Kathy Barker写的At the Helm: A Laboratory Navigator(全盘掌握:一个实验室航行者),一口气读了三遍,觉得这本书写得真好.这本书,围绕着一个中心话题:怎样做老板?(这里的老板指的是实验室的头)这本书为我 ...

Science对本书的评论
http://sciencecareers.sciencemag.org/career_development/previous_issues/articles/1960/a_star_to_sail_her_by

Nature Medicine的评论
http://www.nature.com/nm/journal/v8/n6/full/nm0602-551a.html

The New York Academy of Science:
http://www.nyas.org/ebriefreps/main.asp?intSubsectionID=909

C&En News:
http://pubs.acs.org/cen/education/8047/print/8047education4.html

Nature Genetics
http://www.nature.com/ng/journal/v31/n3/full/ng0702-233.html

感谢分享，有机会一定要看看。lz真是个热心人

但是,到了美国以后,发现老师喜欢哪个人,他从来不显露出来的.再比如有的人出24篇Nature,Science, JACS,是超级牛人,但是系里从来也没有树立什么典型,从来也没有提起过.这是为什么?看了这本书,我知道了答案.书里说:"Avoid favoritism".就是说对有的学生,心里可以喜欢,但是行动上不能表现出偏心,否则会招致实验室其他人的不满,影响整个实验室的积极性.另外,偏心眼容易使那个学生变成妄自尊大的人(prima donna).

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这只是一个比较容易让那位“牛”学生心平气和的说辞罢了。在美国学术圈，一作再牛，如果不是老板，心里面就不要有当“典型‘的念头。因为，所有的荣耀都是你老板的，尽管活是你干的，甚至IDEAS也是从你的脑瓜子里冒出来的。(老板们都是按这样的思维来处理问题的，别人也是这么默认的，老板们当然不想费力不讨好的替你宣传)。所以就有了上面为了“不偏心”的说法。其实就一个字---“利”。  不要忘了，作者本人可能就作过老板，他是以一个老板的角度写这些文字，有些事实是打死也不会说实话的，否则这书就不要出了。

想起了李宗盛的“凡人歌”
你我皆凡人生在人世间
终日奔波苦一刻不得闲
既然不是仙难免有杂念
道义放两旁利字摆中间

[ 本帖最后由 niuniu123 于 2007-10-28 22:39 编辑 ]

At the Helm: A Laboratory Navigator要点补遗


在写完刚才关于At the Helm: A Laboratory Navigator一书的读书笔记以后,感到非常意尤未尽.现在再摘录些好的要点,作为读书笔记:

第3第4页:作者用美国人典型的实用主义语气,阐述一个理念:什么是一个好的实验室?(1)实验室的组员非常快乐.(Members of the lab are happy)."这是个人们享受去那里的地方,虽然实验并不在进行中.这是个人们得到情感支持和智力激发的地方.实验工作是他们职业和私人生活的一部分,实验室很繁忙.士气很高涨.在一个快乐的实验室里,工作者和老师都乐意在此工作.非常舒适,非常振奋,也激发人.工作着会在实验室里呆更多时间.实验室就是家."(2)实验室有可以识别的个性和文化(The lab has a recognizable personality and identifiable culture).(3)实验室的领导者是成功的."成功的老板有经费支持,在高质量杂志上有大量文章,并被邀请到处做报告.也许他们的研究被认人是热门的,这导致他们更加成功.他们或者刚得到升职或者即将得到升职.(4)一个好的实验室是成功的."有很多激动人心的课题正在做着.实验室的人员发表了文章,并且他们的课题也将产生新文章.如果教授以前有学生的话,他们已经找到了好的工作.这说明教授自己不但有技能,而且愿意,并懂得如何把技能传授给实验室的组员."小结:"Most P.I.s would agree that, for success of the P.I. and the lab members, a lab must be built in which both good science and good character are fostered. You need good projects, you need good people, and they need you."

[我的评论]描述了一个乌托邦似的美好图景.

第7-10页:这本书还有个好处就是提供一种背景,便于了解 美国的一些实际情况,这种知识对于和别人交谈很有帮助,有点象TSE题目一样.比如第7-10页讲了工业实验室和学术界实验室的区别,大学校和小学校的区别,大公司和刚开的小公司的区别.

第49-50页:教授的时间节约法:(1)分发权力给手下的人(Delegation);(2)学会速读;(3)停止用一个手指打字;(4)避免干扰.避免干扰的方法有:(a)当你在干活的时候,不要接电话;(b)有时关上办公室的门;(c)停止听别人讲个人事务;(d)学会拒绝.

第57-62页:如果一个老板有秘书的注意事项:(1)不能让秘书帮你倒咖啡;(2)不能让秘书帮你干私事,如去拿回干洗的衣服;(3)不能让秘书为你撒慌;(4)不能突然打断秘书的工作;(5)总是对秘书说谢谢你;(6)不能让实验室的下级给秘书发指令,如果有特殊情况,得通过老板来给秘书安排任务;(7)告诉秘书保守秘密;(8)如果两个老板合用一个秘书,老板自己要拿捏好自己的什么事情最重要,而不是把什么事情都交给秘书做.

第137页.导师要因材施教:"Flexibility is required to be a mentor. A good mentor will help individuals find their personal strengths and weaknesses, and use those qualities best, rather than having the same agenda for every person".

第151页:不要为别人的选择负责.这里说到,当一个教授刚开张实验室的时候,实验室几乎没有什么人.一些年轻的导师往往有愧疚感,感到眼前的这块好材料本来可以去更好的地方跟更好的人.作者的回答是:"It is okay to feel a bit like a host at a party, but you cannot take responsibility for another person's choice, as long as the lab is what you described it to be."

[我的评论]换句话说,当初我没有去好大学Rice大学,而去了差一点的加州大学河边分校,导师不该有愧疚感,而应该说:都是你自己找的,你做了决定,你为你的决定负责.

第162页:学生缺乏motivation的原因:(1)实验室的原因,比如工作条件差,仪器不工作;(2)实验课题的原因,比如老是没有结果;(3)个人原因,如女朋友吵着要分手.

第173页:要点:让学生在离开实验室之前把文章写出来,否则就会浪费几年时间.有时侯离开实验室的本来以为离开实验室之后也能写出文章,但是事情没有想象那么简单.缺一个实验也能导致文章报废,浪费几年时间.所以,老板应该给学生讲清楚:(1)离开实验室之前必须把文章写出来;(2)如果文章在离开实验室之前投稿,在离开实验室之后修改意见回来,说要修改,那么这个离开的人(第一作者)或者其他预先说好的人必须修改文章;(3)如果离开实验室之后,文章退稿,需要重写,那么谁重写的人,谁就是第一作者.这样做,是为了鼓励第一作者重写文章;(4)如果第一作者走的时候文章没有完成,甚至在离开了一段时间也没有完成,那么谁写了文章(尽管那个写文章的人不是起主要作用)成为第一作者.

[我的评论]真是棘手的问题.作者这么说象是给出特定的计算公式一样.其实事实上有一个灰色的区域.我觉得遇到这种情况首先要协商.因为有些这样遗留下来的没有发表的"报废文章",可以让老板修改,让以前的人修改,也可以让实验室的现在某一个人修改;可以让实验室的这个人修改,也可以让实验室的那个人修改.如果老板的确能够修改的,那么老板有更多的讨价还价余地,可以让修改的人成为第二作者,而不是第一作者.如果老板无法修改的,那么修改的人接到的往往是烫手山芋,这就象一个无底洞一样.如果修改的人挂第一作者,还要担心被周围的人说自己偷窃别人革命果实.所以,这种遗留文章的事情最好不要发生为好.我曾经有三次,老板叫我用以前人遗留的数据写文章.当然事先老板说好这么做的前提是前面那个人必须是第一作者.对于我来说,出去做报告又不会讲这些工作,老板给我写推荐信,也不会说这是我的工作.我无非是连连手而已.

第172页:这里有一个重要的思考题.这里讲到有几种人是不能在科研论文里面加名字的.一种不妥当的行为是"Scientists were included as authors based on their previous work in the field or for an expected contribution that never materialized".

[我的评论]根据我的理解,作者说的是:好比说一个研究生根据实验室以前的一个博士后已经公开发表的工作做了系列后续工作,而那个博士后早就离开实验室了,和那个研究生一点关系都没有的,因此不能因为那个博士后曾经在课题组开开拓了这个领域而给他加名字.首先,那个博士后做了开拓性的工作,但那是他拿工资的工作,他当时没有得到很多可以发表的结果,但不能拿后面的研究生开刀.其次,后面的研究生是从前面的博士后已经公开发表的文章里得到启发,只要引用文章就行了.

但是,我的问题是好比说别人合成某种材料,叫我做某种表征.我的工资是另外的国家项目给的,别人没给我钱.结果做了一个星期表征,得到的都是一堆废数据,或者我测出的数据别人不用,我还能还应该成为作者之一吗??这个问题就难了!

我的回答是:做实验之前就要make it clear究竟是做着玩玩的,看这种仪器能不能出结果,然后再决定怎么合作的呢,还是已经算是一种合作,有commitment了.如果是后者,测试之前就应该就课题的点子,已有的数据进行讨论,那么即使最后我的仪器没有结果,我的名字还是可以加上去的,虽然我也可以选择不要.

第183, 190页:关于实验室几点来几点走,书里说技术员和秘书一般应该有固定的正常的工作时间,以便能在正常的时间(早上九点,下午五点)能被别人联系到.学生和博士后可以有更多自由度.老板应该身先士卒,努力工作.自己回去地晚,别人才能回去地晚.

At the Helm: A Laboratory Navigator要点补遗(二)


第150页:作者讲到一种现象叫做"drifting"(漂移):"Lab members may move to topics that are not the lab's main trust, and the P.I. must decide how much to commit to the new field."作者接着简要说明一个术语叫做"secret projects"(秘密的课题):"P.I.s may think they know everything that is going on in his lab. But a rite of passage for lab members is to do experiments not discussed with or assigned by the P.I. Micromanager P.I.s might take great offense at this, but others see this as a sign of independence and creativity and long to have lab members with this kind of onitiative."

[我的分析]作者说的现象真典型,真是说到我心里去了,理解万岁!他说的是有时候老板叫我做这个点子,但是做着做着,发现这个点子并不work,但是在实验过程中发现了另外一条途径可以出文章,虽然并不是老板要的东西.好比说老板要求一个研究生研究染料对沸石合成的影响,目的是合成新型沸石.但是实验中发现新型沸石合成不出来,而染料却转化成为有机物晶体了.这时候,如果详细研究有机物晶体的产生过程,这就叫做"drifting".作者说的"secret projects"就是指老板叫我做这个点子,我不做.我却做了老板不叫我做的东西,也能发文章的,但是老板未必感兴趣.看来这种在我身上存在的现象,在书里也出现,终于找到组织了!

第64, 203页:以前我不喜欢参加系里的讲座,认为这是浪费时间.第203页讲到:"Departmental seminars can be tough. They are not always relevant to everyone and, perhaps, not to your lab at all. But the other members of the department are your colleagues, and not showing up for seminars can be interpreted as a lack of consideration or respect. These meetings foster interaction with other departmental members."第203页讲到:'Do not let lab members become isolated. Make sure that your lab members attend classes, departmental meetings and parties, and at least some social events. Talk to them about the importance of building relationships within the organization, and lead by example."第203页讲到参加小组会议必须性:"Every person in your lab will probably not be able to attend very meeting. But be sure that a policy of nonattendance does not develop. Do not tolerate missing meetings. It happens sometimes, but it should not be a habit."

第251页讲到:"Require the use of English only in the lab. But if you hear several people speaking their language together, do not jump to the conclusion about laziness or arrogance: Try to imagine the loneliness of not hearing one's own language and allow this solace. Sometimes it may be the only way someone can get an important or technical point across."

第259页讲到一个例子,我看就发生在我和老板身上:"An example of this (negotiation) is trying to convince postdoc to do a particular series of experiments that they are not enthusiastic about. You try to convince them that doing the experiments would be useful to their project and future, whereas they are attempting to convince you that the experiments do not make sense."

第292-293页讲到实验室内部常见的争端:(1)关于仪器和仪器维护的问题,即所谓抢仪器和仪器坏了没人修的问题;(2)地域的问题,即利用别人的实验台做自己实验的问题;(3)项目的问题,即两个研究生课题太近,导致偷窃点子,恶性竞争,抢第一作者;(4)个人问题,如实验室两个同学谈恋爱,结果分手了.

第292-293页讲到一个常见的现象:年轻的教授不做实验."Leaving the bench prematurely is one of the biggest mistakes a new P.I. can make. As a beginning P.I., it is difficult to resist the pressure of desk work. But you are your own best investment, and taking the lab's strongest member away from the bench makes no sense."

http://www.asip.org/mtgs/EB03/barker.htm

Biosketch
Dr. Barker trained as a microbiologist and worked at Rockefeller University before leaving the lab to investigate and document the non-research problems that seemed to be so much of the typical researcher’s life. Her first book, At the Bench: A Laboratory Navigator (CSHL Press, 1998), gives instruction on protocols and techniques that are usually relegated to a difficult-to- retrieve oral tradition, and also explains the culture of the research laboratory to the new scientist. At the Helm: A Laboratory Navigator (CSHL Press, 2001) is a guide for new principal investigators, based on interviews and conversations with P.I.s of varying experience. In addition to various newspaper and magazine publications, Dr. Barker is currently working on a book on communication and negotiation within the researcher’s department and institution.

Presentation Title: “I was trained to do everything but run a lab!”: lessons from labheads.

[ 本帖最后由 niuniu123 于 2007-10-29 06:29 编辑 ]

仔细学习了，很有收获